こんにちわたいらです。

コロナをきっかけにしてリモートワークが急速に普及。

サボってもバレないとかってのは低次元の話であって、

明確に成果が上がっていればサボったって良いじゃん？

根源的な成果主義が根付いていくのではないか、という考え方。

その結果「窓際族」なんて揶揄されるような会社にぶら下がってる人達は

何もしてないことが盛大に炙り出されていくから

自然とリストラの対象になっていくんではないでしょうか。

ってここまではあっちこっちで見かける、もはや一般論。

今回焦点を当てたいのはタイトルにある通り「中間管理職」と呼ばれる人達についてです。

私はサラリーマン時代を含めて「自分中間管理職っす！よろしくっす！」

というファンキーなヤツに出会ったことがありません。

明確な定義はないですが一般的にはマネージャーや課長くらいまでの、残業代出ないわりに

部下とエラい人の間でサンドイッチのハムみたいになってる人達のことを指すことが多いですよね。

もちろんいろんな企業があって中間管理職に求められる役割は変わってくるので

一概には言えませんが、言葉から言って「タスク、人、数字等の管理」これは固いでしょう。

プレイングマネージャーみたいな中間管理職もたくさんいるのですが、

テキトーに部下に指示出して進捗報告させて役員にヘコヘコ報告するだけの人もいますよね。

たぶんこれまで黙認されていた後者もリモートワークでは評価されなくなる疑惑。

もちろん指示出しも進捗管理も大事な業務ではあるとは思うんですが、

それだけで1日8時間はかからないですからね。せいぜい1～2時間。

デスクで瞑想したり会議（）とか社内調整（）することで残りの時間を埋めていたんですが

それがリモートワークで「今日何やってたの？」に答えられなくなる。

はい、中間管理職にも定量的生産性が求められるようになるのではないか、と。

もちろんこれまでも生産性を問われなかったわけではないと思うんですが、

ウィークリー、ひいてはデイリーでの成果報告が当たり前になってくると

「自分、今日いろいろ、こう、管理してました。。」とは言い続けられないでしょう。

これはただの私の肌感覚なのですが、現状同じ会社内でも中間管理職について

ある程度の多様性が認められていることが多いと感じます。

先ほどの例と重複しますが、

①あんまり何もしないけどマネジメントスキルを発揮して部下に成果を出させる人。

②自身もプレーヤーとして手を動かして成果を出して、背中で部下を引っ張る人。

中途や出向だと前者、プロパーだと後者になりがちですよね。

これからの世の中、何を以て「タスク、人、数字等の管理」能力を評価するのか。

それらに必要なものは社内で共通の物差しです。

中間管理職として求められる役割を明確化するためのツールが必要です。

もちろん会社や業種によっていろいろな考え方、経営方針があるでしょう。

プレーヤーするのも局所的な分析や勉強に精を出すのも結構、だけど

中間管理職に対し最低限このツールを使ってマネジメントと成果報告をしてください、と。

思いの外こういったツールの整っていない会社が多いです。

あまりに中間管理職の管理手法そのものに多様性を認めると

・チーム全体の生産性最大化が図り辛い

・人事異動の度にプレーヤーにハレーションが発生

・組織のガバナンスが脆弱化

といったデメリットが生じます。

具体的なツールとしては、業種や定義したい役割に依りますが

マニュアル、計数管理の帳票、スケジュールに紐づいたタスク管理表

などが挙げられます。

一番大切なのは、その中間管理職の人の職域において

どのくらいの費用が発生し、そのくらいの収益、効果が得られたかの明確化です。

これは経理等の一般管理やインフラ部門においても必要です。

生産性を求められていないと勘違いしている一般管理が世の中多すぎるので。

そういう風土だといちいち実働部隊とケンカになってたりしませんか？

「このチームとこういった取り組みを行ってこれだけの成果が上がりました！」

を習慣化することで一般管理部門の思考停止に歯止めをかけましょう。

私はマニュアル作成を稼業にしているのですが、

中間管理職の役割がふわふわし過ぎていてマニュアル作りの弊害になることがしばしば。

だもんでこんなことを話題にしてみました。

でわでわ 

こんにちわたいらです。

クライアントとマニュアル作成を行っていると、必ずと言っていいほど

「ここの部分に関して知識をフォローして欲しい」とか

「もう少し高いレベルを要求したい」とかって話がでてきます。

基本的にはお断りするような真似はしないのですが、

何でもかんでも盛り込めば良いというわけではありません。

知っておいた方が良い、身に付けた方が良い、レベルの内容を

マニュアルのコアな部分に載せることはあまりお勧めできません。

シェイプアップして付帯資料として作成するのはアリ寄りのアリですが。

極端な話になりますが、

看護師は皆医師レベルの知識を持っておいた方が良い。

調理人は和洋中を一通り修行しておいた方が良い。

秘書は担当役員レベルのの経営判断能力を持っておいた方が良い。

ということになりかねません。

笑い話に聞こえるかもしれないですが、実際しばしばこういった場面に遭遇します。

私は経営層と運営現場の橋渡しもマニュアルの大きな役割であると認識しているので

マニュアルができかかった段階でいろいろな方にお目通しいただくわけですが

突然横やりが入ってコレもアレも・・と始まるわけです。

できるだけそうならないための根回しはしておきますけども。

マニュアル作成において全てのスタッフを100点満点目指してもらうのは

やめた方がいいです。というより絶対うまくいきません。

20点と40点と60点と80点と100点ののスタッフがいたとしましょう。

言わずもがな平均は60点てことになります。

この現場の目標感を「全スタッフ100点になりなさい！！」に定めるとしましょう。

たぶん20点と40点のスタッフが辞めて60点のスタッフがモチベーション下がります。

80点のスタッフにだけはひょっとしたら刺さるかもしれません。

私のおすすめは「全スタッフ60点は取りなさい！そして平均80点目指しましょう！」です。

まぁこれでも20点のスタッフは辞めてくかもしれないですけど。

少なくとも先に挙げた目標よりは現実的で成果が挙がります。

こう考えると80点取るためのマニュアル作りに集中できるわけです。

すると100点マニュアルより重要点が明確でスリムなマニュアルが出来上がります。

80点を100点に上げるためのマニュアルのボリュームを考えると、

倍、もしくはそれ以上のボリューム感で付帯知識やケーススタディ、

数字の分析スキルといったオプションを付けざるを得なくなります。

別に私が作りたくないって言ってるんじゃないんです（汗

マニュアルはボリュームを抑えた方が確実に有用性があって

スタッフから「使えるもの」として認知されやすいんです。

ややもすると没個性教育のように捉えられかねません。

毎度おなじみ極端な例ですが、

野球選手に全員打率3割ホームラン30本30盗塁目指せ！って言っても刺さらないでしょう？

監督の指示にはとりあえず従って不服があれば試合後に文句言いなさいとか、

ベースカバー必ずしましょうとか、内野ゴロでも全力疾走しましょうとか。

スタメンは出塁率2割5分を目標にしましょうとか？そういうのじゃない？

しまった、野球のことあんま知らん。

と、とにかくですね、私が再三このブログで申し上げております通り、

マニュアルは新規採用時の教育ツールとして使えなければ形骸化します。

そこも踏まえた上で、時には断捨離も選択肢に入れながら

まずは80点目標の濃密なマニュアル作りを目指しましょう。

自己評価100点プレイヤーがスリムなマニュアル作りの邪魔をしてきがちなのは内緒。

でわでわ

こんにちわたいらです。

タイトルにある通り、まぁよく聞かれるんですわ。

「マニュアル？それはコンサルじゃないのかい？」

といった感じ。

私も実は当初コンサル名乗ろうか悩んでいた時期もありました。

でもね、私のキャリア上サービス業がメインなものですから

最終的な収益アップを達成しないとコンサルとしての仕事を

全うしたとは言えないと考えたんですね。売上じゃなくて。

だからコンサルとして入った最後の何カ月間かの収益アップ分×％で料金体系を組むと。

でもそうすると、最後の何カ月間だけの収益アップが旗印になってしまう。

これは健康的なようで実態的には不健康になる可能性を秘めてるな、と。

あくまで一定の収益が持続化する仕組み作りをしなきゃならんな、と。

だったらマニュアル作成の成果物納品でいいじゃん、って。

必要に応じて、そして私のことを評価してくださるクライアントに対しては

組織コンサル的なこととか商品考案とかもやりますよ、と。

大企業の一部制度だけ、単発のPJとかITインフラ特化型のコンサルなら

十分にニーズがあるし有能な人はそれに応じた請求してしかるべきと思います。

でもね、基本的には経営や運営コンサルを必要としている店、会社は資金的な余力がない。

高額なコンサルフィーを出す体力はないのが普通でしょう。

ならばせめて経営と運営のあるべき姿、目指す姿を明確化して

それをマニュアルとしてカタチにすることで報酬を頂こう、と。

そうすれば街の小さな定食屋さんのお手伝いもできる可能性があると考えたわけです。

そのプロセスの中で、変えるべきマインドやオペレーションについては

ご提案までにさせていただく場合もございます。

実際そっちに舵を切ったところ、関心を持っていただけるケースは増えました。

びっくりするくらいマニュアル整備できてる会社って少ないです笑

一部を切り取った手順マニュアルみたいなのはあとからあとから出てきますけど。

マニュアルのあるべき姿も事業や業態によって変わってくるので

ひとこえ5万円！！とかってわけにはいかないんですが、

できる限り少額な費用で、外部の風に触れてみたいというお店、企業の方は

是非一度ご賞味ください♡

ちなみに小規模飲食店の場合だと5万円以下の場合もあります。

でわでわ

こんにちわたいらです。

むかしむかしあるところに、

夫婦で20年近く営んでおる歯医者さんがあったそうな。

歯科医の夫は亀吉、歯科助手の嫁は鶴子。

あるとき掛け持ちしちょるアルバイトの姫凛（ぷりん）が鶴子にこう言ってきたんだそうな。

「もう一個働いている方の歯医者さんでぇー、

なんか有給休暇とかボーナスあるらしくってぇー、

こっちはどうなってんのかなーって思ったんですけどぉー。」

鶴子は普段から姫凛の勤務態度に不満があってのぅ、

遠まわしに「有給ボーナスよこせ。」に聞こえてカチーンきてこう返したんだそうな。

「あたしに言われてもしらないわよ！もう一個の方と話しなさいよ！」

結果、鶴子と姫凛の間には修復できない溝ができてしまったんだそうな。

後日、鶴子が聞いて聞いてーってわしんとこ来てな、

「やる気もないくせにナメてると思いませーん？？」つって言うて来たんじゃ。

たいら「そうだね、プロテインだね。」

たいら「控え目に言って鶴子、あんたが9：1で悪い」

鶴子しゅぅぅぅうん・・・・

まずもってなんで遠まわしに聞こえたかは知らないけど

姫凛ちゃんのメッセージは明らかに運営上一定の権限を有する

鶴子に対しての「有給ボーナスよこせ。」の要望。

その要望に対して雇用契約書の内容を確認せず、

感情的になってその場で「知るかボケェェェイ！！」との返答。

ポジショントークって知ってるか、鶴子よ。

よくよく聞くと過去種類は違えどアルバイトとのトラブルがあって

雇用契約書はきちんと巻くようにしてたらしいのである。

行政書士に丸投げして中身はまるで把握してなかったらしいのである。

雇用契約書はあくまで雇い主がトラブル防止のために作成するものであって

法律上必ず必要というわけではありません。

雇用条件に関して一定の通知義務はもちろんありますが。

おそらく歯科医を掛け持ちしていたということは週30時間に満たない契約でしょうが、

年間で5日間とかその程度の有給休暇を取得する権利があったものと思われます。

たぶんボーナスを支給するという内容は含まれていないでしょう。

同一労働同一賃金の施行によって今後潮目が変わってくる可能性は十分ありますけども。

だから鶴子がすべきだったことは、雇用契約書を読み合わせて

「有給休暇についてはてめぇみてぇなヘタレにも権利があるらしいからしぶしぶ取らせてやる。

ボーナス支給についてはこれっぽっちも書いてねぇだろおととい来やがれ。」

これが正解。わかった？鶴子。

例のごとく酔っ払った鶴子は「あたしに言われてもーってなりません？」を連呼してた。

あんたは姫凛ちゃんからみて立派な雇い主なんだよ。

「ごめんね、私は詳しいこと把握してないから院長に聞いてくれる？」なら許容範囲。

もう一個の歯科医がどうとかはまるで関係茄子。

姫凛ちゃんがちゃんと自分の雇用契約書読み返して、

それをバックデータにしていたら貴女はたぶん挽き肉になって茄子と炒められてた。

オイスターソースが予想以上にドバァってなってしょっぱくて食えねーってなってた。

まぁ実際亀吉はちゃんと鶴子にお説教したそうなんだが。

亀吉最初で最後の登場。

で、私が「9：1」と言った1にあたる部分なんですが、

雇用者側の立場からすると、被雇用者が自身の義務を全うせず

権利ばかりを主張されたらそりゃ嫌になるよね、と。

ただし契約は契約。期間内はそれに則るしかない。

で、評価に跳ね返すなり契約を更新しないなりの措置を取れば良い。

総括に入りますが、先述の通り今後の働き方改革法案と関連法案改正によって

雇用契約のあるべき実態がすごくあやふやで、雇用者と被雇用者が空気の読み合いになります。

トラブル回避、ひいては訴訟リスク低減のためにも

現実的かつ法的に極力ホワイトな雇用契約書を巻いて、被雇用者の暴動に備える必要があるでしょう。

来るときはまとまってきますからね。

あたいもーあたいもーなんつって。

でわでわ

こんにちわたいらです。

当方マニュアル作成を稼業としているわけなんですけれども

しばしば直面する難題がこのタイトルにある通り

運営改善とそれを反映させたマニュアル作成の同時並行。

詳細手順についてはプレイヤーの方々からのヒヤリング、

または既存ツールがベースになるのですが

それがちょっとあかんオペレーションのことがあります。

飲食店の場合の例をいくつか挙げてみましょう。

・ビールサーバーの洗浄頻度が低い

めんどくさいのはもちろんロスが出るのであまりやりたくないのはわかります。

分解洗浄にしても水通し、スポンジ洗浄にしても

さすがにそれはマズいだろって頻度でしか洗浄を行っていないお店。

衛生面はもちろん、一杯目のコンディションがかなり危うい。

・お客様との会話を業務と勘違い

「お客様に捕まっちゃうんですよねー」的なこと言うスタッフ。

もちろん業態には依りますが、他スタッフに負担かけたり

他のお客様への対応が疎かになるようなら、それは優先順位はき違えてませんか？

・普通に手洗いした後に食洗器かける

これやりたがる店すごく多いんですよね。何のための食洗器やねん、と。

いやわかりますよ？米粒とれないとか、たまにヌルヌルとれんとか。

いくらなんでも考えることを放棄し過ぎでしょう。

手洗い、漬け置きの物分けるなり、置き方工夫するなりして有効活用しましょうよ。

飲食店でなくても

「何のためにやってるんですか？」に答えられない業務や

「他の人はわかりませんが、私はこうやっています。」とドヤる人。

前者はひょっとしたらまるっと不必要な業務かもしれないし

後者は効率的（と思ってる）なやり方をなんであなたが独り占めしているの？って話です。

私は原則としてマニュアルを成果物として報酬を受け取っているので

基本的には運営改善のコンサルティングを特段求められていない場合もあります。

わしゃどうすりゃええんじゃ・・・・

当然臭い物に蓋をするわけにもいかないので、

重要度に応じてスタッフや担当者、経営層に相談という流れにはなるのですが。

特に業務が複雑な場合や、スタッフのアドリブに頼ることが多い場合、

マニュアルを作成する前に運営改善を試みることをお勧めします。

とりあえず現状業務を一人のスタッフの物差しで作ってしまう方法もありますが、

場合によっては修正どころか作り直しのようなことにもなりかねません。

普段から慣れているオペレーションを変更することはなかなかエネルギーが必要ですし

内側からのアレルギー反応は必ずといっていいほど発生します。

「今から運営改善してマニュアル作りますよ！」をちょっと大げさなくらいに告知して

「生産性を底上げして特定の個人への業務負荷の軽減を図りましょう」的な

作業効率アップ、職場環境改善といった旗印を掲げましょう。

そこに同意してくれないスタッフがいたとしたら

たとえどんなに優れたプレイヤーでも悪影響の方が大きいです。

繰り返しになりますが、これは業務が複雑で個に頼る業務の場合です。

そうでないならトップダウンでズドン、で大丈夫です。

ご相談等ございましたら下記までご連絡ください。